績效如何考核是否出力

　績效考核難過人情關(guān)是很多國有企業(yè)，特別是老企業(yè)的共性問題，發(fā)展到極端甚至影響到全公司，這無疑會導(dǎo)致績效考核流于形式，優(yōu)秀的員工得不到激勵，拙劣的員工缺乏壓力。一方面，員工追求高績效的積極性會因此受挫；另一方面，不公平的內(nèi)部競爭環(huán)境也會引發(fā)人際矛盾、優(yōu)秀人才流失、甚至更惡劣的后果?！　∫韵率且恍┽槍π越鉀Q對策：　　

1.進(jìn)行正確的績效觀念培訓(xùn)　　盡早樹立正確的績效觀念是避免績效考核人情分現(xiàn)象的必要措施?！　∈紫纫D(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)層的績效觀念，這是保證績效考核順利開展的第一要務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)需要一致明確進(jìn)行績效考核的目的，在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)營造出以事實為依據(jù)的績效考核氛圍，讓全體管理者都認(rèn)識到績效考核不是刁難員工，而是幫助員工和企業(yè)實現(xiàn)更高的目標(biāo)?！　τ趩T工，可以通過培訓(xùn)教育，傳達(dá)績效管理的目的和意義，讓員工拋去曾經(jīng)功利的觀念，積極主動地配合人力資源部門開展績效考核工作，確?？冃Э己撕凸芾淼穆鋵?，并通過績效考核調(diào)整自己的行為，從而取得進(jìn)步。　　只有糾正了領(lǐng)導(dǎo)層和員工的觀念，才有可能在今后的考核中規(guī)避人情因素、拉開差距?！　?/p>

2.宣揚競爭性導(dǎo)向文化　　當(dāng)企業(yè)文化倡導(dǎo)競爭時，績效考核便不會受制于人情而出現(xiàn)明顯的趨中現(xiàn)象了。事實上，績效考核結(jié)果體現(xiàn)差距是大有裨益的。企業(yè)好比一個團(tuán)隊，團(tuán)隊精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強(qiáng)化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，其實，團(tuán)隊內(nèi)部同樣也需要競爭。缺乏競爭的環(huán)境，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，因為干多干少、干好干壞待遇都差不多，誰還愿意出花心思多出力呢？唯有引入競爭機(jī)制，才能推動良性的績效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)也能從中對員工進(jìn)行合理的開發(fā)與篩選，實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置?！　?/p>

3.建立科學(xué)的績效考核制度　　建立科學(xué)的績效考核制度，首先要選取具體、量化的指標(biāo)和數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工績效。如選用銷售數(shù)量、出勤次數(shù)等客觀的數(shù)據(jù)，使用數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)等。通過事實數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核是避免人情分的最有效措施。雖然通常無法做到完全的量化，但還是應(yīng)當(dāng)注意降低帶有主觀因素的指標(biāo)的比重?！　τ诳己巳说倪x擇，不能想當(dāng)然，要確?？己巳擞凶銐驎r間和機(jī)會觀察被考核人的工作情況，并且有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用信息，得出客觀的評價結(jié)果。為了保證評價結(jié)果的全面客觀，可以結(jié)合多個考核人的評價來判斷一位員工的績效表現(xiàn)。比如有的企業(yè)實行360度評估法，即通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進(jìn)行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀地反映員工真實的績效水平，降低部分人情分的影響?！　】冃Х答仚C(jī)制也應(yīng)當(dāng)格外強(qiáng)調(diào)。通過績效反饋，能夠反映出更多員工的真實情況，也能夠起到監(jiān)督作用，令考核人進(jìn)行客觀評價。例如，有的企業(yè)會定期委托第三方進(jìn)行匿名的員工滿意度調(diào)查，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，形成對考核人的監(jiān)督。　　人情分導(dǎo)致的績效考核“大鍋飯”是一種管理的倒退，對企業(yè)和個人的長遠(yuǎn)發(fā)展都有害無利。而要避免人情分現(xiàn)象，就得要求觀念的改進(jìn)和制度的完善，需要領(lǐng)導(dǎo)層、制度制定者、以及普通員工的配合與努力。

績效如何考核好 太難了

現(xiàn)在的公司基本上都是靠自我提升，好好訓(xùn)練員工的公司是有但是很少，所以平時多看書多實踐，專員這個職位工作相對簡單比經(jīng)理、總監(jiān)、HRBP要容易多了。

績效評價

1、按評價的手段分，可把評價標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。

1）定量標(biāo)準(zhǔn)，就是用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。

2）定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對員工性格的描述。

2、按評價的尺度分可將評價標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。

1）類別標(biāo)準(zhǔn)，是用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實質(zhì)上同定性標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)字符號為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。

2）等級標(biāo)準(zhǔn)，是用等級尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。

3）等距標(biāo)準(zhǔn)，是用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級標(biāo)準(zhǔn)不同的是，用等距標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)不能相加。

4）比值標(biāo)準(zhǔn)，是用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。

5）隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，是用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題。因而被廣泛使用。

3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。

1）靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等五種形式。

A、分段式標(biāo)準(zhǔn)，是將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分?jǐn)?shù)己賦予權(quán)重）分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。

B、評語式標(biāo)準(zhǔn)，是運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種。

C、量表式標(biāo)準(zhǔn)，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。

D、對比式標(biāo)準(zhǔn)，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。

E、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，就是以隸屬函數(shù)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級的“多大程度”來評定。

2）動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要有：行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評價和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。

A、行為特征標(biāo)準(zhǔn)，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。

B、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評價標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標(biāo)管理評價準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。

C、情景評價標(biāo)準(zhǔn)，是對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進(jìn)行評價，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。

D、工作模擬標(biāo)準(zhǔn)，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評定。

4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和和客觀標(biāo)準(zhǔn)。

1）絕對標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項標(biāo)準(zhǔn)列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評估重點，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。

2）相對標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸人先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。

3）客觀標(biāo)準(zhǔn)，就是評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評估者作評價。

績效如何考核 可量化

樓主的問題其實很普遍，管理研發(fā)人員的考核，主要存在以下幾個難點：

1、 績效指標(biāo)提取困難，工作成果的不易衡量，難以提取直觀量化的數(shù)字性指標(biāo)2、 工作內(nèi)容界定困難，哪些工作有價值，哪些工作沒有價值，難以判斷3、 定性內(nèi)容比較多淺析一下考核指標(biāo)的提煉：研發(fā)人員的考核指標(biāo)可以分為效益指標(biāo)和效率指標(biāo)，其中效益指標(biāo)是指研發(fā)的成果在市場上帶來的價值的反映，比如產(chǎn)品銷售額、市場占有率等，效率指標(biāo)則是研發(fā)過程中的工作效率和成果的完成情況，比如研發(fā)項目的按時結(jié)項、研發(fā)費用的控制等等，還可以包括一些日常工作行為的考核。

當(dāng)然指標(biāo)的選取要以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，將目標(biāo)層層分解，從公司到部門再到人員，不能只是為了“考”員工而去設(shè)置指標(biāo)。我是一家人力資源咨詢公司的分析員，希望能對你有所幫助，如果還需要其他幫助的話可以私信聯(lián)系我~~

績效考核怎么做比較好

盡管推行績效考核的組織多數(shù)失敗，但很多組織還是摸著石頭過河，前仆后繼，都死在了前進(jìn)的路上。其根本原因是沒有對企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)有管理體系狀況進(jìn)行全面審視，考慮企業(yè)是否具備建立績效考核體系的條件，條件不成熟，盲目推行，只會導(dǎo)致失敗。成功從失敗中來，善于從失敗中總結(jié)分析的人會更快走向成功。因此，在建立推行績效考核前，應(yīng)具備以下六個前提條件：

一、 組織戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)清晰

從組織的角度來講，績效考核的最終目的是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略

目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的作用是告訴企業(yè)要到哪里去，指標(biāo)將目標(biāo)數(shù)據(jù)化，使目標(biāo)落地。目標(biāo)是組織所期望的成果，也可以理解成為理想或夢想，要“源于實際，高于實際”。指標(biāo)是衡量目標(biāo)的方法，是一組量化的數(shù)字。組織目標(biāo)明確了，才能形成指標(biāo)，才能保證將目標(biāo)有效分解到崗位。目標(biāo)是方向，目標(biāo)能催人奮進(jìn)，沒有目標(biāo)人生如同行尸走肉，組織如此，人生如此。存在的企業(yè)都會有目標(biāo)，只是有的沒有表述出來，有的只是裝在老板的心里。

二、 組織流程規(guī)范

流程即做事的先后順序。如果流程不規(guī)范，就會推諉扯皮，請示

報告就會多，會影響組織效率的提高。如績效考核本身就是一個流程，如不規(guī)范，考核和被考核者就不知道該從哪里入手，就無法控制關(guān)鍵點。中國有句老話，“成者王，敗者寇”，典型思維是以結(jié)果論英雄，沒有流程的規(guī)范，就是“八仙過河，各顯神通”，只會有極少數(shù)人達(dá)到崗位指標(biāo)要求，績效考核的目的提高組織的整體績效，而不是個人績效。從流程本身出發(fā)，也是可以為企業(yè)增值的。關(guān)于流程方面的知識，推薦閱讀張國祥老師《用流程解放管理者》一書，相信會給您耳目一新的感覺。

三、 崗位職責(zé)明確

崗位職責(zé)明確是企業(yè)管理的基本要求，但很多企業(yè)的崗位職責(zé)都

是從網(wǎng)上抄來的，大部分存在模糊、修飾的語言，導(dǎo)致成了擺設(shè)。“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮”成為常態(tài)。一個職責(zé)不明確的組織，很難想象會做好績效考核，績效考核從高層、中層、人力資源部、員工都會有各自的責(zé)任，但筆者很少看到在績效考核制度及崗位職責(zé)中予以明確的。

四、 數(shù)據(jù)來源準(zhǔn)確

筆者一貫主張考核能夠盡量用量化的指標(biāo)，但要實現(xiàn)這個去要求，

組織首先必須建立“數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈”，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，否則考核就無從談起，這也與中國人喜歡“大概、差不多、也許”的慣性思維有關(guān)。前天筆者在企業(yè)輔導(dǎo)的時候，張老師問總共為企業(yè)優(yōu)化了多少個流程圖，筆者回答說：“大概30個左右”，當(dāng)即被批評，堅持一天易，關(guān)鍵是長期形成習(xí)慣最重要。組織要有數(shù)據(jù)概念，個人也要有數(shù)據(jù)概念。

五、 管理者愿意客觀評價下屬的績效

管理者是績效考核的直接責(zé)任者，但很多管理者都喜歡“息

事寧人”，怕得罪下屬，這是典型的“老好人”管理哲學(xué)。很多企業(yè)的高層也不關(guān)注重視績效管理，不關(guān)注績效考核的過程，只是簽字審批，走下過場?？梢栽囅胍幌拢芾碚叨急е@樣的態(tài)度對待，不失敗才奇怪，希各位老板及管理者謹(jǐn)記。

六、 組織愿意支付一定的考核成本，薪酬對考核者有吸引力。

從員工的角度來講，績效考核的目的是員工的付出與收入成正比。

個別企業(yè)把績效考核當(dāng)成了扣罰的工具，這樣是極不可取的?？冃Э己艘彩且环N激勵，激勵分為正激勵和負(fù)激勵，筆者一貫主張多用正激勵，少用慎用負(fù)激勵。如果管理從扣罰的角度出發(fā)，即使基礎(chǔ)工作做得再好，也會轟然倒地，績效考核如此，管理也是如此，反正趙云陽老師認(rèn)為是這樣，對于固執(zhí)己見的組織，不信就走著瞧。

績效考核就像一臺機(jī)器，只有每個零部件正常運轉(zhuǎn)時，才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。組織實施績效考核前，一定要全面審視，進(jìn)行系統(tǒng)思考，腳踏實地，實事求是，否則可能就會面臨失敗。

水電工績效如何考核

一、報名

需要本人攜帶身份證原件及復(fù)印件一份，一寸藍(lán)底照片四張，現(xiàn)場報名并且在專人指導(dǎo)下填寫“特種作業(yè)申請表”。報名后安排體檢。

二、考核

電工作業(yè)的考核分為理論和實際操作，要求申報人員必須懂得基本的實際操作技術(shù)并且有一定的經(jīng)驗。

三、發(fā)證

統(tǒng)一考試后，理論與實操成績公布，成績合格，統(tǒng)一頒發(fā)電工操作證。

績效考核有什么方法

1.360度績效考核：360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。

2.等級評估法：將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個部分，把每部分的要求寫下來，根據(jù)每個工作人員的情況分等級。

3.目標(biāo)考核法：大致就是跟你協(xié)商，給你定個目標(biāo)，根據(jù)你的完成情況考評，目標(biāo)考評法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項目。

4.相對比較法：是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法，對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。

怎樣績效考核

1、量化公司、部門、個人年度、季度、月度目標(biāo)。（參照公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以及年度目標(biāo)規(guī)劃）

2、找到員工崗位權(quán)責(zé)書（崗位權(quán)責(zé)書由下級和上級共同完成，由人力資源部修訂。）

3、找出考核項（找到關(guān)鍵的考核內(nèi)容）

4、把考核項轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)

5、 部門領(lǐng)導(dǎo)做出本部門績效考核表（選擇考核方法，同時兼顧考核5大項）

6、 交人力資源部審核（審核不好量化的指標(biāo)、有爭議的指標(biāo)和公司目標(biāo)不匹配的指標(biāo)、被考核人掌控不了的指標(biāo)以及文字潤色）

7、 返回本部門，由部門領(lǐng)導(dǎo)逐一和下屬進(jìn)行考核項確認(rèn)并簽字。（可以討價還價）

8、績效過程輔導(dǎo)，跟蹤（這點是績效達(dá)成最有效的步驟，績效不是考核出來的，績效是輔導(dǎo)出來的，績效輔導(dǎo)將貫穿這個績效考核過程。）

9、 績效評估并做出績效改進(jìn)行動方案。（參照個人改進(jìn)計劃和部門改進(jìn)計劃）

10、結(jié)果一式兩份：一份交給財務(wù)做績效工資，一份人力資源部進(jìn)行績效分析。（分析：1、績效走勢；2、個人的績效走勢；3、提出績效改進(jìn)計劃；）